+7 (495) 984-19-55

О ситуации и тенденциях развития рынка консалтинговых услуг (ответы на вопросы журнала "Деловой квартал")

На вопросы журнала "Деловой квартал"отвечает

Управляющий партнер Консалтинговой группы "ФИНЭКС",

Директор ЗАО "ФИНЭКС Качество" Антон Александрович Воробьев

О рынке консалтинга сегодня

  1. Как можно в целом оценить ситуацию на рынке консалтинга в Екатеринбурге?

Если судить по публикуемым рейтингам, рынок консалтинговых услуг является одним из самых быстрорастущих (ежегодные темпы роста доходят до 50%). Основную составляющую в такой рост вносят крупные консалтинговые группы Урала, также появляются и "новички". Годовой оборот крупной уральской консалтинговой компании составляет более 30 млн. рублей, средние компании имеют 10-20 млн. рублей выручки в год.

Если подводить итоги 2005 года, то можно сказать, что на рынке сохраняется рост, но при этом спрос клиентов качественно меняется. Можно выделить две основные тенденции:

1. Руководители и собственники предприятий, обращающиеся к консультантам, стали более четко формулировать цель и результат, который они хотели бы получить по итогам проекта. И теперь, как правило, консультант уже не может "отделаться" шаблонным отчетом или типовыми рекомендациями. Ведь клиенту необходима не сама по себе услуга как таковая, а удовлетворение имеющихся потребностей в повышении эффективности бизнеса. Причем, потребности эти все время растут!

2. Рост требований клиентов ведет к необходимости специализации консалтинговых компаний как по видам предоставляемых услуг, так и по отраслям. Эту тенденцию можно проследить и на примере Консалтинговой группы "ФИНЭКС". Мы сосредоточились на предоставлении услуг в области стратегического управления, построения бизнес-процессов, организационного развития и управления качеством. Что касается отраслевой специализации, то это - традиционные для нас электроэнергетика, машиностроение, строительство и производство стройматериалов. В 2005 году мы активно стали осваивать также телекоммуникации, финансовый сектор и сферу услуг.

2. Можно ли сравнить ситуацию в Екатеринбурге с другими регионами?

Москва, как всегда, находится далеко в отрыве и по количеству консалтинговых компаний, и по емкости рынка. К числу лидеров можно также отнести Питер, Тюмень и Новосибирск. На мой взгляд, Екатеринбург, по крайней мере, по количеству консалтинговых компаний и их совокупной выручке, стабильно входит в пятерку российских городов. Есть регионы, в которых практически невозможно найти местных консультантов. Это обстоятельство позволяет получать нам заказы в таких городах, как Астрахань, Иркутск, Благовещенск, Хабаровск. С другой стороны, присутствие большого числа компаний не исключает возможности работы с клиентом в той же Москве или Питере.

3. Как можно его классифицировать?

Еще несколько лет назад существовало условное деление на управленческий и информационный (IT) консалтинг. IT-консалтинг неразрывно был связан с внедрением на предприятиях различных информационных систем, а вот "продукт" управленческого консалтинга для многих собственников и руководителей оставался загадкой. Понять их можно - тяжело платить круглую сумму за то, что нельзя потрогать и попробовать на вкус. И еще - разве Вы пойдете к доктору, который пообещает вылечить Вас от всех болезней? Все это напоминало шарлатанство.

Такое состояние рынка неизбежно привело к специализации. Невозможно быть высококлассным специалистом во всем! Естественно, и наша компания в итоге пришла к специализации, хотя за шесть лет мы успели попробовать все: и налоговый, и юридический консалтинг, и внедрение корпоративных информационных систем. Но два года назад сели, подумали и пришли к выводу: вместо того, чтобы быть середнячками во многих направлениях, сконцентрируемся на нескольких и станем там лучшими консультантами! Не скрываем, что пришлось расстаться при этом с некоторыми сотрудниками, которые не вписались в новую концепцию. Зато сейчас в компании работают настоящие профессионалы по реформированию предприятий, стратегическому и процессному управлению, организационному развитию, системам менеджмента качества на основе стандарта ISO 9001:2000, бюджетированию и управленческому учету.

  1. Насколько рынок конкурентный? В каких сегментах особенно?

Еще несколько лет назад мы считали, что у нас практически нет конкурентов. Мы не проводили PR-акций, не давали рекламы, но были обеспечены заказами. Сейчас же мы ощущаем конкурентное давление как со стороны московских компаний (при работе с крупными клиентами), так и со стороны молодых консалтинговых компаний из Екатеринбурга (при работе с представителями малого и среднего бизнеса). Кто-то давит авторитетом, а кто-то поражает своей активностью.

  1. Каков его объем? Как он растет? Есть мнение, что бурный рост сменяется более умереным? Почему?

Среднее предприятие, обращающееся к консультантам, платит не менее 100 тыс. рублей в месяц. Причем таких предприятий становится все больше. Исходя из этого, можно делать выводы об объеме рынка и потенциале его роста.

  1. Сколько в Екатеринбурге консалтинговых фирм? Сколько среди них крупных, играющих серьезную роль? Кто лидеры?

По нашим данным в Екатеринбурге насчитывается порядка двадцати консалтинговых компаний, проявляющих активность. В каждом сегменте (управленческий, юридический, налоговый, IT консалтинг) есть свои лидеры. Наша компания занимается управленческим консалтингом, поэтому мы отслеживаем состояние дел в данном сегменте. На протяжении последних пяти лет в Екатеринбурге лидирующие позиции в сфере управленческого консалтинга стабильно занимают две компании - Консалтинговая группа "ФИНЭКС" и компания "Активные формы". Но при этом есть отличия по структуре выручки. "Активные формы" работают, в основном, в Уральском регионе. Мы же до последнего времени были сосредоточены на работе в Москве и других отдаленных регионах России, включая Сибирь и Дальний Восток. В прошлом году мы поняли, что такое "распыление" ведет к потере наших позиций в Екатеринбурге, и в связи этим заняли более активную позицию на местном рынке.

7. Насколько велика роль иногородних фирм?

Культура клиентов при выборе консультационных услуг стала повышаться. До недавнего времени у крупных клиентов мотивом выбора было то, откуда компания (условно говоря, чем дальше на запад от Екатеринбурга, тем лучше), при этом цена не играла никакой роли, а качество никак не оценивалось. Клиенты малого и среднего бизнеса, напротив, выбирали услуги исключительно по цене (чем меньше, тем лучше). В этом случае, опять же, качество услуг никто не оценивал. Такой подход часто приводит к разочарованиям. В первом случае - компания, как правило, получает качественные консультационные услуги, но по заоблачным ценам, во втором - сильно страдает качество. В итоге - клиент и в том и другом случае остается неудовлетворенным! А это сказывается на имидже рынка консалтинговых услуг в целом!

Сейчас при выборе консультантов многие компании стали проводить тендеры. Это первый шаг к оптимальному выбору консалтинговой компании. При таком подходе у местных консультантов появляется возможность конкурировать на равных с московскими и зарубежными компаниями при получении крупных заказов. Теперь клиентам необходимо сделать второй шаг - сделать открытым проведение тендеров. При этом важно, чтобы все участники тендера понимали критерии выбора консультантов. А критерии эти должны быть прозрачными. На наш взгляд к ним можно отнести:

1. Опыт работы компании по оказанию консультационных услуг данного вида

2. Опыт работы консалтинговой компании в данной отрасли

3. Признание консалтинговой компании авторитетными рейтинговыми агентствами, желательно федерального уровня (например, "Эксперт РА")

4. Профессионализм и опыт работников, заявленных в качестве исполнителей на данный консалтинговый проект. Например, исполнители должны иметь соответствующие международные сертификаты на оказание заявленных услуг и опыт консультирования не менее 2-х лет

5. Положительные отзывы и рекомендации руководителей предприятий, воспользовавшихся ранее услугами данной консалтинговой компании

6. Наличие партнерских отношений с одной или несколькими международными компаниями, имеющих мировое признание (это должно быть подтверждено соответствующими соглашениями)

7. Стоимость 1 человеко-дня работы консультанта

 

  1. О бизнесе: Сколько стоит начать бизнес?

Начать консалтинговый бизнес в России, на удивление, довольно таки просто. Достаточно найти активных продажников, собрать команду амбициозных студентов, - и вперед! К сожалению, сейчас так и поступают многие: Вот откуда появляются некоторые новые компании на рынке. Но развиться таким компаниям, на мой взгляд, будет достаточно тяжело. Такая модель была жизнеспособна лет пять-семь назад. Сейчас же серьезный клиент не будет приглашать таких "консультантов", поэтому им придется довольствоваться теми компаниями, которые выбирают исключительно по цене.

Какова рентабельность?

Многие ошибочно считают консалтинговый бизнес сверхрентабельным. Часто на переговорах директора предприятий ставят мне в укор высокую стоимость консалтинговых услуг. На что я могу привести такие аргументы. Во-первых, профессиональный консультант действительно является высокооплачиваемым работником; во-вторых, консультанту постоянно необходимо повышать свою квалификацию, в том числе и за рубежом; в-третьих, консультант должен быть "вооружен" самой современной оргтехникой; в-четвертых, в консалтинговой компании, кроме консультантов, есть и другие сотрудники, которым необходимо платить зарплату, а также нельзя забывать про налоги, аренду, связь и т.д. и т.п.


9. Говорят, что доходность бизнеса на одного консультанта очень маленькая? Так ли это? Какова тут тенденция?

 

Многие рейтинговые агентства оценивают такой показатель, как объем выручки на одного консультанта в год. Этот показатель может варьироваться от 500 тыс. до 5 млн. рублей (и даже выходить за эти границы, но это уже исключение). В "ФИНЭКСе" на протяжении многих лет этот показатель был у низшей границы (порядка 600 тыс. руб.), что свидетельствовало о низкой эффективности. Поэтому акционерами были предприняты меры по увеличению данного показателя, как минимум, в 2 раза. С одной стороны, необходимо было увеличивать выручку, и она у нас растет (но не в разы, а процентов на 20 в год), с другой - сокращать избыточный персонал (что мы и делали в 2005 году).

Что касается такого показателя, как прибыль на одного консультанта, то здесь нет однозначной информации. Во-первых, как я уже отмечал, у любой консалтинговой компании есть большие статьи расходов, во-вторых, показатели по прибыли практически никем не публикуются.

  1. Какие консалтинговые услуги пользуются спросом

Наши традиционные услуги, такие как стратегическое управление, построение бизнес-процессов, организационное развитие и управление качеством (на основе ISO 9001) продолжают пользоваться спросом. Также, в 2005 году мы стали разрабатывать новые услуги, направленные по повышение эффективности управления (на основе позиционных технологий и концепции 3D-управления). Но, как известно, спрос на все новое и современное формируется не сразу:
 

Тенденции рынка консалтинга
 

  1. Есть ли какие-то тенденции, которые можно выделить

В конце 2005 года мы проанализировали рынок консалтинга, в частности то, какие услуги на нем предоставляются. Условно все услуги мы разделили на 2 вида: технологичный консалтинг и партнерский консалтинг.

Суть технологичного подхода такова. Должны быть четко отработаны бизнес-процессы (стандарты) продаж и оказания услуг. Продажами занимаются профессиональные продавцы (которых много), предоставляют услуги - профессиональные консультанты. Продавец передает клиента консультанту, когда уже заключен договор и получен первый аванс. Консультант в преддоговорной работе с клиентом не встречается вообще и может участвовать только в части согласования технического задания.

Партнерский консалтинг отличается по своей сути, хотя технологичности не исключает. Отличие здесь в том, что консультант повышает свой уровень до "Мастера управления" и, выходя на Проект, становится партнером для владельца или управляющего бизнесом. В этом случае не продавец (задача которого - продать), а консультант (задачей которого в этом случае является - помочь) идет к клиенту и понимает настоящие потребности и проблемы, ставит диагноз и "выписывает действительно необходимые лекарства" (по аналогии с семейным доктором). В такой компании роль продавца сводится лишь к организации встречи, поэтому штат продавцов минимален, продавец может меньше разбираться в специфике предоставляемых услуг (по сравнению с технологичным консалтингом), поскольку с клиентами он общается исключительно по телефону и не вдается в подробности.

 

Есть мнение, что фирмы становятся все более специализированными?

Консультанты нашей компании переросли уровень продавцов стандартных решений и постепенно развиваются, приближаясь к уровню "Мастера управления". Для этого они постоянно занимаются самосовершенствованием (знакомятся со всеми появляющимися подходами в управлении, регулярно проходят обучение и повышение квалификации).

Мы со своими партнерами из Москвы НВК "Позиция" разработали и начали предоставлять абсолютно новую консультационную услугу, аналогов которой нет в мире. Услуга эта заключается в диагностике, настройке и отладке систем управления на основе концепции 3D-управления и позиционных технологий (авторская разработка НВК "Позиция").

  1. Есть мнение, что бизнес будет укрупняться?

Такие тенденции уже наблюдаются на рынке аудиторских услуг. Многие компании объединяются и вступают в международно признанные аудиторские сети. На рынке консалтинга пока этого не происходит:

  1. Есть мнение, что местным фирмам все меньше серьезной работы, поскольку крупные организации предпочитают обращаться к иностранным компаниям и к московским? Так ли это? Каковы преимущества местных? Насколько важна территориальная близость?

Выше я уже говорил о том, что многие крупные клиенты стали всерьез рассматривать и местные консалтинговые компании. Мы это уже ощутили и теперь стараемся концентрировать свои усилия по продвижению не только в Москве (где мы себя уже хорошо зарекомендовали в работе с несколькими крупными холдингами), но и на местном рынке. При работе в Екатеринбурге выиграют все. Клиент будет экономить (за счет меньшей стоимости консультантов и отсутствия командировочных расходов), при этом не теряя в качестве, а даже приобретая (квалификация у нас не ниже, зато мы существенно ближе). У наших консультантов уменьшится количество командировок по городам России, за счет чего повысится эффективность. Наконец, местный бюджет получит больше налоговых поступлений!

  1. На стадии становления, только очень крупные предприятии могли себе позволить консалтинг? Сейчас уже средние? Или нет?

Консалтинговая группа "ФИНЭКС" продолжает себя позиционировать, как консультанта, работающего с крупными промышленными и финансовыми холдингами. Но в тоже время мы стали чувствовать проявление интереса к нашим услугам со стороны предприятий малого и среднего бизнеса. Но я бы сказал, что руководители этих компаний пока только прощупывают и осторожно пробуют, серьезного спроса с их стороны нет. И в этом нет ничего удивительного: в большинстве таких компаний в бюджете нет статьи, предусматривающей расходы на консультационные услуги. Со своей стороны я бы предложил это рассматривать не как расходы, а как инвестиции.
 

  1. Как с доверием? Говорят, что доверие к консалтинговым фирмам слишком мало?


Согласен, что мало. И это не удивительно! Многие руководители и собственники предприятий остались неудовлетворены, получив от консультантов умные советы, оформленные в толстые отчеты с красивыми таблицами и графиками. Какое это нашло применение? В лучшем случае - пылится на полке в шкафу.

Консультантам необходимо учитывать, что клиенты ожидают не отчет, а качественное улучшение своего бизнеса. Если сразу по окончании проекта экономический эффект оценить невозможно, то консультант может предоставить гарантии. Например, качество системы менеджмента, построенной на предприятии с помощью наших консультантов, подтверждается независимым аудитом международного сертификационного органа.

Перспективы рынка консалтинга

 

  1. Что будет с рынком в ближайший год? Чего ждать?


Если придерживаться введенной нами классификации видов услуг, то наше глубокое убеждение, - развиваться пока будет технологичный консалтинг, но будущее - за партнерским консалтингом на основе 3D-подхода, поскольку он наиболее полно удовлетворяет потребности клиентов.
 

2. Можно ли ожидать прихода каких-то очень крупных игроков?


Крупные игроки уже к нам пришли, они давно работают с банками и крупными промышленными группами. Офисы в Екатеринбурге им для этого открывать совсем не обязательно (хотя попытки были как успешные, так и не очень). Проекты часто организуются по такому принципу: присылают из Москвы в командировку руководителя проекта, а исполнителей набирают на месте (часто из тех же студентов).

3. Можно ли ожидать кризиса консалтинга?

Считаю, что кризис вполне возможен. И в этом будут виноваты сами консультанты, для большинства из которых сейчас основной задачей является продажа клиенту своих услуг, причем, чем за более высокую цену, тем лучше. Если подход консультантов не изменится, то все больше клиентов будут испытывать разочарование от консалтинговых услуг. Взаимодействие консультантов и их клиентов должно строиться не на принципах "продавец-покупатель", а на принципах взаимовыгодного партнерства. Мы уже начали перестраиваться, призываем к этому и остальных консультантов!