Слепухина И.А. "StartUp моделирования бизнес – процессов (универсальная модель предприятия)"

Ирина Ароновна Слепухина

Начальник Службы информационных технологий

ЕМУП «Муниципальное объединение автобусных предприятий»

Это, наверное, один из самых сложных моментов применения процессного подхода на практике. Уже прослушаны семинары, прочитаны книги и многочисленные статьи на эту тему, и даже приобретен инструмент моделирования – например, программа Business Studio. Сознание проникнуто прелестями и многообещающими преимуществами процессного подхода, и вот тут возникает ступор – с чего начать? Как подступиться к этому «прекрасному пирогу»?

Любое предприятие осуществляет Деятельность (назовем ее «деятельность с большой буквы»). Она может быть в большей или меньшей степени упорядоченной, но рискну предположить, что она, скорее всего, организована по функциональному принципу. Зачастую внутри Деятельности протекают исторически сложившиеся и неосознаваемые руководителями процессы, весьма далекие от оптимальных, а некоторые процессы, которые должны были бы иметь место, отсутствуют вовсе, вследствие чего возникают зоны вакуума ответственности. Таким образом, первоочередной задачей продвижения в сторону совершенствования управления Деятельностью становится осознание и формулирование процессов внутри этой Деятельности. При этом происходит замена видения предприятия (рис.1): не меняя входы и выходы Деятельности, мы меняем понимание внутренних процессов предприятия.

Задача не является тривиальной, каковой она может показаться на первый взгляд. Рекомендаций много: выделить для моделирования только «особо нужные» процессы; поделить все процессы предприятия на 3 группы – основные, обеспечивающие и управленческие (рекомендация СМК); начать с анкетирования подразделений, а затем сложить их функции как пазлы… В литературе по процессному подходу вопросу выделения процессов из поля Деятельности предприятия уделяется много внимания, но сложившегося мнения нет. На основе собственного опыта рискну предложить универсальный подход, облегчающий «втягивание в моделирование» и переход от абстрактных понятий к конкретным бизнес-процессам, понятным специалистам предприятия, над совершенствованием которых они готовы работать.

Итак, головная (контекстная) диаграмма модели (диаграмма, показывающая связи предприятия с внешним миром) может выглядеть в общем виде, как показано на рис.2. Вся Деятельность предприятия описывается самой общей формулировкой «Осуществлять деятельность предприятия». Деятельность стратегически обусловлена требованиями собственника(ов), происходит в соответствии с нормативно-законодательными документами федерального, регионального и местного уровней, предписаниями надзорных органов и договорами поставки товаров и услуг (стрелки сверху). На входе Деятельности – потенциальные потребители производимых предприятием товаров и услуг, поставщики потребляемых предприятием товаров и услуг и потенциальные работники (стрелки слева). Продукт Деятельности – произведенные товары и оказанные услуги, а также собственник, удовлетворенный Деятельностью предприятия (стрелки справа). Ресурсы и механизмы для Деятельности предприятие черпает из окружающей среды (стрелки снизу).

«Осуществлять деятельность предприятия» - это процесс, который, безусловно, необходимо разбить на процессы более низкого уровня. Строго говоря, это не процессы, а группы процессов (мы еще не можем назвать их владельцев, но уже понимаем создаваемые ими продукты, а также их взаимосвязи). Такое структурирование позволяет легко перейти к собственно процессам, создающим продукты и имеющим владельцев. Пока же мы говорим только о структурировании Деятельности.

Разбиваем процесс «Осуществлять деятельность предприятия» на пять групп (рис.3):

1. «Осуществлять деятельность, приносящую доходы». При декомпозиции здесь должны быть перечислены все виды деятельности, приносящие предприятию хоть какой-нибудь доход. Это довольно легко сделать. Будет интересным оценить эти процессы по их вкладу в общую корзину доходов с тем, чтобы принять решение, оптимизацией каких процессов следует заняться в первую очередь. В то же время этот критерий не является единственным, определяющим выбор процесса для оптимизации. Вполне вероятным окажется необходимость рассмотрения потенциально перспективного направления бизнеса, несмотря на то, что его вклад в доходы предприятия на сегодняшний день незначителен. Процессы этой группы будем называть бизнес-процессами (имеют на выходе реальные доходы) в отличие от процессов остальных групп, большинство которых (исключая требования законодательства) существуют на самом деле только для того, чтобы бизнес-процессы протекали максимально эффективно.
2. «Осуществлять обеспечивающую деятельность». Сюда попадают все, что относится к обеспечению ресурсами деятельности, приносящей доходы (МТО, обеспечение персоналом), а также другие виды обеспечивающей деятельности, специфичные для конкретного предприятия.
3. «Осуществлять деятельность, обусловленную требованиями законодательства РФ и надзорными органами». В эту группу должна быть отнесена деятельность (также структурированная на процессы), которую предприятие не осуществляло бы, если бы это не требовалось нормативными актами и документами. Сюда попадает бухучет, начисление заработной платы в строгом соответствии с законодательством, отчеты в ФНС и ПФ РФ и другая предписанная деятельность. Критерий отнесения процесса в эту группу – если бы не требовалось по закону, не делали бы. Объем этой деятельности может оказаться весьма значительным.
4. «Осуществлять деятельность, обусловленную требованиями собственника». Скорее всего, это необязательный компонент модели, но он включен для полноты, т.к. собственник может потребовать, например, какие-то специфичные отчеты, формирование которых организуется специальным образом (дополнительная деятельность, дополнительные процессы).
5. И, наконец, всей этой деятельностью надо управлять – поэтому появилась группа «Управлять деятельностью предприятия». Сюда попадают все управленческие процессы. Это наиболее трудно формулируемая часть процессов, т.к. они, как правило, наименее формализованы. Помимо этого есть и чисто психологические причины топ-менеджеров: каждый руководитель где-то далеко внутри себя считает, что уж кто-кто, а он-то управлять умеет! Применение процессного подхода позволяет структурировать и формализовать управленческую деятельность, снизить зависимость от личностных качеств руководителей, тем самым - усовершенствовать управление предприятием. Без рассмотрения этой группы процессов эффект от применения процессного подхода будет лоскутным. Эти процессы напрямую касаются деятельности первого лица предприятия и топ-менеджеров. Без их поддержки они будут пробуксовывать.

Рассмотрим далее управленческие процессы – они на верхнем уровне также достаточно универсальны (рис.4).

Во главу угла поставлен процесс «Развивать видение и стратегию», продуктом которого являются дерево целей предприятия (стратегическая карта) и система сбалансированных показателей (ССП). Стратегическая карта (цели и ССП) являются по отношению к текущему планированию управляющим фактором. Продуктом процесса «Планировать деятельность» являются планы и плановые показатели, в свою очередь являющиеся управляющими факторами для всей другой деятельности.

Далее следует процесс «Контролировать деятельность» (по времени, по процессам и видам деятельности, по исполнителям, по влиянию факторов и т.д.). На его вход посредством организованного оперативного учета поступают плановые и фактические показатели текущей деятельности, из которых формируются более общие показатели для менеджеров разного уровня, а на выходе – фактические значения сбалансированных показателей (для высшего руководства).

Следующий процесс – «Анализировать деятельность и достижение поставленных целей». Его входами являются плановые и фактические значения сбалансированных показателей, а на выходе – потребность в изменении видения и стратегии, являющаяся, вместе с потребностями в производимых предприятием товарах и услугах, входом в процесс «Развивать видение и стратегию». Продуктом процесса анализа является осознанная потребность в улучшении деятельности, которая посредством процесса «Улучшать деятельность» трансформируется в политики, регламенты, технологии, приказы и другие нормативно – методические документы. Будучи разработанными и утвержденными, они являются управляющими и организующими факторами для всей прочей деятельности предприятия.

Легко заметить, что это отображение принципа Деминга (PDCA – Plan (планируй), Do (выполняй), Control (контролируй), Act (управляй)). При этом функция планирования – для удобства моделирования – поделена на две части: стратегическое и текущее планирование.

Пример применения универсальной модели предприятия для пассажирского автотранспортного предприятия показан в таблице (первый и второй уровень процессов). Модель ценна тем, что мы, идя от общего к частному, получили описание деятельности предприятия «в полноте», а наполнять ее более детальным содержанием следует при дальнейшей декомпозиции. При этом часть процессов (беспроблемных) может и не рассматриваться, однако каждый из них должен быть назван и ему должно быть найдено место.

Модель деятельности пассажирского автотранспортного предприятия

(верхний уровень процессов)

Модель верхнего уровня достаточно абстрактная, но при «спуске вниз» в ней появляются виды деятельности, за организацию и функционирование которых кто-то должен нести персональную ответственность (из общего поля Деятельности проявляются процессы, а с ними и их владельцы). На этом этапе процесс моделирования обычно начинает идти в хорошем темпе – с тем, что знакомо, близко и понятно, работать проще, появляется личная заинтересованность владельцев в лучшей организации деятельности, за которую они отвечают.

Трудный период StartUp`а пройден, процесс совершенствования управления пошел, чего, собственно, и хотелось добиться….